Chính sách được áp dụng bắt đầu từ tháng 7.2022 sẽ không còn miễn phí về dung lượng lưu trữ cho toàn bộ các tổ chức giáo dục trên toàn cầu.

Phòng CNTT xin thông báo tới toàn thể HSSV của trường kể từ tháng 7.2022 trở đi dự định sẽ thực hiện chính sách cung cấp cho mỗi email account@fpt.edu.vn một dung lượng lưu trữ 500MB và ngừng cung cấp 2 dịch vụ Google Photo và Google Drive.", Email được Đại học FPT gửi tới toàn bộ sinh viên viết.

Trên mạng xã hội, một số người dùng, trong đó bao gồm các sinh viên đang theo học Đại học FPT, cho rằng việc bị cắt giảm còn 500MB là quá ít, đặc biệt với tính chất của sinh viên CNTT thường xuyên phải sử dụng email để gửi bài tập, mã nguồn phần mềm, giáo trình...

Một so sánh vui: vào thời điểm Google ra mắt Gmail vào năm 2004, dịch vụ này từng cung cấp cho người dùng tới 1GB dung lượng lưu trữ miễn phí. Như vậy, mức 500MB mà Trường Đại học FPT cung cấp chỉ bằng một nửa so với thời điểm cách đây gần 20 năm, chưa kể kích thước tệp tin ở năm 2022 cũng lớn hơn rất nhiều so với 2004.

Gói dịch vụ G Suite for Education (nay là Google Workspace for Education Fundamentals) với dung lượng lưu trữ 100TB là hoàn toàn miễn phí đối với các cơ sở giáo dục đủ điều kiện. Các trường hoàn toàn có thể nâng cấp lên gói Google Workspace for Education Plus để có được thêm nhiều quyền lợi hơn, trong đó bao gồm nâng cấp dung lượng lưu trữ lên 20GB/sinh viên, bên cạnh 100TB dùng chung. Tuy nhiên, Google không công khai công bố mức giá của gói này, mà chỉ "báo giá kín" với đại diện của trường.

Được biết, một số trường đại học tại Việt Nam đã dần chuyển dịch sang các dịch vụ lưu trữ đám mây khác. Một trong số đó là Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, hiện đang sử dụng dịch vụ email và lưu trữ OneDrive của Microsoft với dung lượng 1TB, kèm theo gói Office 365.

Theo thống kê của Tiến sĩ Lê Trường Tùng, Chủ tịch HĐQT Đại học FPT được đăng tải hồi giữa năm 2021, Đại học FPT có mức học phí cao thứ 13 tại Việt Nam với mức học phí 25.3 triệu đồng/kỳ. Đứng đầu BXH này là Trường Đại học VinUni với học phí 406 triệu đồng/kỳ.

(Theo Tổ Quốc)

Google đối mặt cuộc chiến nội bộ về nghiên cứu AI để tăng tốc độ thiết kế chip

Google của Alphabet gần đây đã sa thải một giám đốc kỹ thuật cấp cao sau khi hai đồng nghiệp, vốn có nghiên cứu bước ngoặt về phần mềm trí tuệ nhân tạo, cáo buộc ông có hành vi quấy rối.

Ảnh minh họa

Để lôi kéo lũ trẻ và phụ huynh, chủ shop cho bày một bể câu cá bằng phao nhựa xinh xinh ngay cửa ra vào, “đãi” các bé trò chơi câu cá (nhựa) miễn phí. Hóa ra, người vào kẻ ra từ sáng đến giờ chủ yếu là để vào chơi câu cá miễn phí.

Xếp hàng đợi đến lượt, rồi thì tôi cũng thuyết phục được một chị phụ huynh nhường cho con bé nhà tôi một cái cần để cho bé ngồi câu.

Ngồi cạnh tôi là một bác trạc ngoài 50, dẫn theo cháu nội. Tuy số lượng cần câu tương đối ít vì bế cá nhỏ, và xung quanh đang còn rất nhiều bé đứng xếp hàng, nhưng hai ông cháu vẫn nghiễm nhiên mỗi người dùng một cần câu, vừa câu cá vừa hò hét cổ vũ rất phấn khích. Dăm phút sau, cụ ông buông câu, rút ngay điện thoại alo cho con gái đang sống ở tòa chung cư bên cạnh, “cho Tý xuống cửa hàng đồ chơi gần bến xe buýt, đang có tổ chức chơi câu cá miễn phí. Xuống ngay nhé, cho Tý thi câu cá với thằng Bon nhé”.

Mải điện thoại, cần câu của hai ông cháu mắc chặt vào nhau. Ông cụ loay hoay gỡ một hồi trong khi cháu bé ngồi bên la hét vì sốt ruột. Vừa may một cô bé bán hàng ở trong shop vừa đến, mang thêm cần câu và cá cho các bé đang sốt ruột ngồi đợi. Thế là ông cụ liệng ngay hai chiếc cần đang vướng xuống bể cá rồi mượn luôn hai cần câu mới, mặc cho cô bé bán hàng mắt tròn mắt dẹt….

Mấy phút sau, con gái và cháu ngoại của ông xuất hiện, tiếp tục xông vào chiếm hai chỗ ngồi để “cho Tý và Bon thi câu cá”. Được một lát, chừng như thấy hai cô bé bán hàng đi ra đi vào tỏ ý muốn nhắc nhở, cô con gái “chữa ngượng” buông cần câu ra nói vu vơ “để mẹ vào shop xem có đồ chơi nào đang giảm giá để mua cho Tý nhé”. Nói rồi người mẹ đứng dậy, kẹp ví vào nách và….đi về. Không quên dặn với ông ngoại nhớ đưa hai cháu lên nhà để ăn lẩu, tụ tập cuối tuần….

Cũng chả riêng gì ông, xung quanh bể cá, nhiều cặp mẹ - con cũng nghiễm nhiên chiếm hai chỗ ngồi và hai cần câu để cùng nhau thi câu cá.

Càng về trưa, số lượng các bé đến ngồi quanh chờ xếp hàng ngày càng đông. Cửa hàng nằm ở vị trí bắt mắt, dễ quan sát, sáng cuối tuần trời mát mẻ, thuận tiện cho việc đưa con nhỏ đi chơi. Song tịnh không thấy ai có ý định tạt vào cửa hàng để mua đồ chơi.

Mấy cô bé bán hàng thì tất bật với việc…ngồi gỡ các cần câu đang xoắn chặt vào nhau, được lũ trẻ và bố mẹ chúng thẳng tay liệng xuống bể cá.

• Song Nguyên

Xem thêm:

Cho đến năm 1996, ông Lee Kun Hee, cố Chủ tịch Samsung Group, chỉ thị: để trở thành thương hiệu hàng đầu, Samsung cần thiết kế, thứ mà ông tin sẽ trở thành “mặt trận cuối cùng trong cuộc đua toàn cầu thế kỷ 21”. Ông đặt mục tiêu hình thành văn hóa lấy thiết kế làm trọng tâm, xứng tầm với những đổi mới đẳng cấp thế giới.

Mục tiêu của ông đã hoàn thành. Năm 2019, Samsung có khoảng 1.500 nhà thiết kế. Quy trình sáng tạo của họ bắt đầu bằng các nghiên cứu do nhiều nhóm thiết kế, kỹ sư, nhà tiếp thị, nhà dân tộc học, nhạc sỹ, nhà văn thực hiện. Công ty giành được nhiều giải thưởng thiết kế hơn bất kỳ đối thủ nào khác trong những năm gần đây. Thiết kế tivi của hãng được đánh giá là táo bạo, trong khi Samsung cũng giới thiệu các danh mục smartphone mới như phablet, smartphone gập. Thiết kế trở thành một phần quan trọng trong DNA Samsung.

Hành trình thiết kế của Samsung không dễ dàng, bất chấp nhận sự ủng hộ mạnh mẽ từ ban lãnh đạo cấp cao. Chuyển đổi sang văn hóa sáng tạo mà không đánh mất lợi thế kỹ thuật không phải vấn đề đơn giản. Một nền văn hóa không chuộng rủi ro phải học cách thích nghi với thử nghiệm và thất bại.

Phát triển năng lực nội bộ

Nếu không có sáng tạo đột phá, bộ phận di động của Samsung không thể sống sót trong cuộc cách mạng smartphone do iPhone dẫn đầu. Hàng loạt “ông lớn” như Nokia, Motorola, BlackBerry hay Ericsson đều sụp đổ. Bên cạnh đó, Samsung cũng dẫn đầu thị trường tivi toàn cầu từ năm 2006 với nhiều sản phẩm thành công.

Những bước nhảy vọt về thiết kế đều bắt đầu từ quyết tâm tạo ra cuộc cách mạng thiết kế trong công ty vào năm 1996 của ông Lee. Cách thay đổi nhanh nhất là sử dụng thiết kế từ chuyên gia bên ngoài, tuy nhiên, nhiều giám đốc thuyết phục ông Lee nuôi dưỡng chuyên gia thiết kế nội bộ, tập trung vào lợi ích lâu dài của công ty hơn là các dự án riêng.

Để làm điều đó, Samsung mời các giảng viên từ một trường đại học nghệ thuật danh tiếng về và mở 3 chương trình đào tạo. Một là đào tạo nhà thiết kế nội bộ, cho họ tạm thời nghỉ phép 2 năm; hai chương trình còn lại liên quan đến học sinh, sinh viên và thực tập sinh. Các chương trình là ưu tiên cá nhân của ông Lee để tránh sự phản đối từ các lãnh đạo kinh doanh và thiết kế.

Nhiều quan chức Samsung hiện nay đồng tình rằng phụ thuộc vào chuyên gia bên ngoài sẽ gây tổn hại đến công ty. Trong khi đó, phát triển đội ngũ thiết kế nội bộ dù cần nhiều công sức hơn lại tạo ra một quan điểm nhất quán. An Yong Il, cựu Phó Chủ tịch Chiến lược Thiết kế, chia sẻ: “Khi có chỗ đứng riêng trong tổ chức, chúng tôi bắt đầu quan tâm hơn tới văn hóa doanh nghiệp”. Các nhà thiết kế cũng phát triển tư duy chiến lược và sự bền bỉ giúp họ vượt qua lực cản trong thời gian dài.

Đồng cảm với tổ chức

Trong những công ty lớn, quy trình đổi mới thường kéo dài và quanh co. Ngay cả khi ý tưởng sản phẩm mới của nhóm thiết kế được ban lãnh đạo ủng hộ, nó vẫn phải nhận được cái gật đầu của kỹ sư, lập trình viên, chuyên gia trải nghiệm người dùng, trưởng nhóm, quản lý và trong vài trường hợp là nhà cung ứng. Mỗi quyết định lại có thể can thiệp vào ý tưởng ban đầu và có xu hướng đi theo con đường an toàn, nhỏ nhặt hơn là đổi mới triệt để. Kang Yun Je, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc Sáng tạo Samsung TV, cho biết các phòng ban khác thường nghĩ sẽ kiếm lợi nhuận cao hơn chỉ đơn giản bằng cách dùng công nghệ có sẵn, làm cho sản phẩm hoạt động tốt hơn và nhanh hơn một chút.

Để bảo đảm ý tưởng ban đầu trọn vẹn, nhà thiết kế phải đồng cảm với các quyết định từ những bộ phận khác trong toàn bộ quá trình. Chẳng hạn, Lee Min Hyouk – Giám đốc Sáng tạo Samsung Mobile – từng thiết kế một chiếc điện thoại nắp gập không có ăng-ten bên ngoài. Để thuyết phục các kỹ sư loại bỏ ăng-ten, anh phải tìm ra lý do phù hợp và đặt mình vào vị trí của một kỹ sư, đưa ra thiết kế khác với bình thường. Đó là thiết kế bản lề mới, tạo không gian bên trong cho một ăng-ten lớn hơn, hiệu quả hơn. Anh cũng nghiên cứu các loại sơn để cải thiện khả năng tiếp nhận tín hiệu. Kết quả là Lee đã thuyết phục được các kỹ sư, trong khi mẫu “Benz phone” bán được hơn 10 triệu máy.

Thiết kế cũng phải được sự ủng hộ từ các nhà cung ứng. Nếu nhà sản xuất linh kiện không sẵn sàng hợp tác, sẽ không có thiết kế mới nào sống sót. Chẳng hạn, khi Samsung phát triển tivi màn hình phẳng One Design, họ đối mặt với sự kháng cự từ đơn vị cung ứng tấm nền LCD, vốn quen cung cấp tấm nền với tấm màng bọc bên trong để bảo vệ linh kiện. Do các nhà thiết kế Samsung muốn một chiếc tivi vỏ kim loại, mỏng, họ muốn loại bỏ thành phần này. Tuy nhiên, “họ không nghe chúng tôi”, Jung Hyun Jun, Phó Chủ tịch Kỹ thuật Samsung TV, chia sẻ. “Họ bán tấm nền LCD tiêu chuẩn cho nhiều nhà sản xuất TV khác và không thấy có lý do gì để làm điều khác biệt chỉ vì một mẫu TV của một khách hàng”. Do đó, các nhà thiết kế Samsung, cùng các kỹ sư, đã phát triển mô hình chuỗi cung ứng cho hệ thống tấm nền LCD, giảm chi phí vận chuyển đáng kể. Samsung chia sẻ chi phí với nhà cung ứng và cuối cùng có được tấm nền như ý.

Hình dung tương lai, đóng khung vấn đề

Các giám đốc được đào tạo để hình dung tương lai dựa trên quá khứ và hiện tại. Ngược lại, các nhà thiết kế lại được đào tạo để phá vỡ những thứ cũ kỹ. Nếu muốn thuyết phục lãnh đạo cho họ cơ hội, nhà thiết kế cần có tư duy quản lý. Trực quan hóa là một công cụ đắc lực để bắc cầu hai lối suy nghĩ và khiến cho những người nghi ngờ cũng ủng hộ ý tưởng mới.

Quá trình phát triển Galaxy Note là một ví dụ điển hình. Không lâu sau khi Samsung Electronics giới thiệu Galaxy S và Galaxy Tab, một số thành viên nhóm thiết kế nhận thấy nhu cầu chưa được đáp ứng trên thị trường: Tại Hàn Quốc và Nhật Bản, nhiều nhân viên văn phòng có thói quen ghi ghép và lưu lịch trình trong các cuốn sổ nhỏ. Điện thoại 4 inch hay máy tính bảng 9 inch đều không thay thế được chúng. Vì vậy, nhóm phát triển ý tưởng “nhật ký thông minh”, dùng bút cảm ứng và màn hình 5.5 inch.

Khi trình lên ban quản lý, những cuộc tranh luận căng thẳng về ý tưởng xảy ra liên tục. Vào thời điểm ấy, nhóm tiếp thị tin rằng điện thoại di động không nên lớn hơn 5 inch. Ngay cả khi nhóm thiết kế đưa ra mô phỏng, các lãnh đạo vẫn lo lắng người dùng sẽ không chấp nhận một smartphone cỡ lớn như thế.

Lee Min Hyouk bày tỏ: “Dù mọi người đều hướng tới sáng tạo, không ai muốn thay đổi khi chúng tôi nói tới các chi tiết. Họ bảo chúng tôi là, nó sẽ không bán được đâu, bạn không thể cầm nó bằng tay, làm sao lại đặt thứ đó gần mặt mình được hay lý do duy nhất để mua nó là để cho gương mặt mình trông nhỏ hơn”.

Nhóm thiết kế tìm một hướng trình bày khác. Họ chuẩn bị một sản phẩm (mà sau này là vỏ thông minh Smart Cover), hiển thị màn hình tương tác khi đóng vỏ lại. Nó giống với một cuốn sổ tay và theo cách đó, nhìn không quá lớn. Nhờ vậy, ý tưởng được thông qua và Samsung mở ra danh mục hoàn toàn mới, đó là điện thoại lai máy tính bảng (phablet).

Nỗ lực cách mạng thiết kế trong Samsung do cố Chủ tịch Lee Kun Hee khởi xướng đã được đền đáp. Sau hơn 20 năm, Samsung thoát khỏi hình ảnh một nhà sản xuất thiết bị bắt chước, rẻ tiền và vươn lên trở thành một trong những công ty công nghệ được trọng vọng nhất thế giới.

Du Lam

Samsung Electronics lập đội chuyên trách mua bán, sáp nhập

Samsung Electronics đã thành lập một nhóm phụ trách khám phá các mảng kinh doanh mới trong lĩnh vực thiết bị do Phó Chủ tịch Han Jong Hee giám sát trực tiếp.